7 typer sløsing (pluss 3 til)

Muda er et japansk ord som betyr sløsing. Ting som koster penger uten å gi merverdi. Det er flere typer av sløsing, og prosesser forbedres ved å redusere en eller flere typer av sløsing.

Lean filosofien er i hovedsak hentet fra TPS (Toyota Production System). Metoden har vunnet stor popularitet i Norge de siste årene, og selv om det har utgangspunkt i produksjonsprosesser finner vi i dag varianter innefor nær sagt alle næringer. Lean fokuserer på å levere feilfrie tjenester og produkter gjennom å produsere verdi for kunden og samtidig eliminere såkalt sløsing (muda). Målet er å oppnå bedre lønnsomhet og økt merverdi for kunden.

    De syv typene muda 

    Muda er japansk og kan oversettes til sløsing. Muda er en ikke-verdiøkende oppgave i en prosess.  Noen typer muda er lettere å identifisere enn andre, og det er grunnen til at Lean Six Sigma prosjekter bruker ulike verktøy og teknikker for å kartlegge verdistrømen.  Ved å forstå en prosess på alle nivåer, er det også lettere å identifiserer forskjellige former for muda.  Ifølge Taiicho Ohno, sjefingeniør for Toyota, er det potensielt syv typer muda i en produksjonsprosess: Overproduksjon, Venting, Transport, Overprosessering, Lagring, Unødvendige bevegelser og Defekter.

      Overproduksjon

      Overproduksjon er en av de enkleste formene for muda å oppdage, da dette er det vi ofte tenker på som sløsing.  Overproduksjon betyr at et produkt, en komponent eller en tjeneste blir produsert for raskt, til feil tid, eller i større mengde enn nødvendig. Men det er flere typer av sløsing. Klargjøring av reserveutstyr som ikke blir brukt er for eksempel også overproduksjon. 

        Overproduksjon kan også forekomme i administrative oppgaver, som rapportering.  Å lage rapporter ingen leser, eller produsere detaljerte rapporter når en enkel oversikt ville vært nok, er overproduksjon. Det er også sløsing når man utfører oppgaver som kunden ikke har behov for eller behandler saker som kunne vært unngått. Dette kan medføre at viktigere oppgaver ikke blir prioritert.

          Overproduksjon er den verste av de syv typene sløsing i Lean, da det tilslører alle de andre problemene i prosessene. Nøkkelen til å eliminere overproduksjon er planlegging.

            Venting

            Dette muda refererer til dødtid hvor ingen verdiøkende aktivitet foregår, enten det er hviletid for maskiner eller mennesker.  Med andre ord er venting når en ansatt eller maskin produserer mindre enn de har kapasitet til (eller ikke noe i det hele tatt) fordi man venter på en annen del av prosessen.  Venting skjer typisk når trinn i prosessen ikke er riktig koordinert, når prosesser er ustabile eller arbeidet er gruppert i for store batcher. Det kan også være venting på grunn av en programvarefeil eller behov for IT support.

              Mange ganger kan sløsing på grunn av venting elimineres ved å redusere overproduksjon og balansere maskiner, mennesker og produksjon.  Prosessen vil bare være like raskt som det tregeste leddet i kjeden. Man må derfor jobbe med å balansere og forbedre hele prosessen.

                Noen ganger er planlegging en sentral komponent for å eliminere venting. Å forstå organisasjons-, prosjekt- og prosessbehov hjelper ledelsen å allokere ressurser riktig for å redusere ventingen.

                  Transport

                  Transport muda kan være unødig fysisk forflytninger eller digital flytting av data eller arbeidsflyt.  E-post er for eksempel noe som ofte representerer muda i digital formidling. 

                    Fysisk transport er ofte lettere å observere og adressere enn digitale overføringer.  På et lager kan for eksempel muda skapes av hvordan kundeordre plukkes. Et spaghettidiagram, prosesskart eller value stream mapping kan hjelpe med å identifisere områder der transport-muda eksisterer.  Spaghettidiagrammer fungerer godt i fysiske situasjoner, mens prosesskart ofte hjelper med å identifisere muda i digitale miljøet.

                      Når man har identifisert transport-muda, kan den ofte elimineres ved å gjøre endringer i prosess eller oppsett.

                        Overprosessering

                        Overprosessering skjer når man legger mer i et produkt enn det som har verdi for kunden.  Selv om produktekvalitet er viktig, overstiger på et tidspunkt arbeidet som legger inn i et produkt det kunden anser som nødvendig eller nyttig. Dette kan skje på grunn av uvitenhet, et ønske om perfeksjon eller rett og slett entusiasme.  

                          Noen ganger skjer overprosessering fordi en ansatt ikke har fått opplæring i den mest effektive måten å utføre en oppgave, andre ganger fordi en ansatt eller prosess er grundigere enn nødvendig.  Et mål med enhver prosess bør være å gjøre akkurat nok nyttig og nødvendig arbeid for å sikre at kundens eller sluttbrukerens forventninger blir oppfylt. Dette er ofte knyttet til pris.  En kunde forventer mer fra dyrere produkter/tjenester.

                            I en Lean prosess tilfører hvert trinn i en prosess verdi. Enhver del av prosessen som ikke gir verdi, kan betraktes som overprosessering. Value stream mapping, datainnsamling og statistisk analyse er et gode verktøy for å identifisere mulig overprosessering.

                              Lagring

                              Muda av varelager tilsvarer muda for overproduksjon. Overproduksjon kan føre til sløsing med lagerbeholdningen.  Muda av varelager oppstår når materialer hoper seg opp før neste trinn i prosessen. Fenomenet kalles ofte en «flaskehals».

                                Lagringsmuda kan oppstå når varer er kjøpt inn eller produsert før det er behov for dem i en produksjons- eller serviceprosess.  Muda kan også forekomme i arbeidsflyt, digitaliserte prosesser, eller til og med e-postbokser.

                                  Mens lagringsmuda kan forekomme i enhver prosess, er det spesielt vanlig i prosesser som opererer i partier. Tradisjonell lean tankegang er derfor å unngå batch-prosesser. Å redusere batchstørrelsen reduserer ledetiden, men å optimalisere ledetider på individuelle steg er ikke alltid et hovedmål for en prosess. Du kan også redusere sløsing med varelager ved å forstå en prosess og basere lagerbeslutninger på historiske beregninger og prognoser.

                                    Unødvendige bevegelser

                                    Muda fra unødvendige bevegelser kan ha å gjøre med hvordan ansatte beveger seg under en prosess.  Denne typen sløsing er ofte relevant for manuelle prosesser innen områder som produksjon, lager, transport eller levering, men muda kan til og med oppstå i prosesser som er datastyrt. For eksempel, hvis en ansatt må klikke frem og tilbake mellom skjermbilder når han legger inn informasjon, kan dette være unødvendige bevegelser. 

                                      Andre eksempler kan være hyppige avbrytelser eller hyppige skifter mellom oppgaver som gjør at man må sette seg inn i en sak flere ganger, eller når en ansatt forlater arbeidsplassen og må returnere fordi han eller hun glemte noe. 

                                        Effektivisering av prosesser eliminerer muda fra unødvendige bevegelser. Data samles inn og analyseres for å identifisere unødvendig bevegelse. 

                                          Defekter

                                          I et ønske om å eliminere feil fra sluttproduktet innfører organisasjoner kvalitetskontroller i prosessen som sender arbeid med mangler tilbake for korreksjon.  Selv om korreksjon kan være nødvendig er det fremdeles sløsing i prosessen som bør identifiseres og analyseres.

                                            For å eliminere sløsing må organisasjoner først finne årsaken – det som forårsaker feilene – og løse dem.  I noen tilfeller kan prinsippet som kalles poka-yoke, tas i bruk for å gjøre det vanskeligere å gjøre feil.  Når feil unngås, unngås også muda fra defekter.

                                              Se også : Poka Yoke – Det handler om å unngå feil.

                                                Andre typer sløsing

                                                Selv om Toyota opprinnelig definerte syv vanlige muda var Taiichi Ohno enig i det at det også finnes andre typer sløsing.  Noen former for sløsing som ikke umiddelbart passe inn i noen av de syv muda-kategoriene er:

                                                  Talent

                                                  Sløsing med talenter er nok en større bekymring for ledelse og HR avdeling enn for dem som jobber med prosessforbedring, men Six Sigma prosjektledere vet at personalressursene ofte vesentlig påvirker både kvaliteten og effektiviteten av en prosess.

                                                    Å ansette medarbeidere til oppgaver de i utgangspunktet er overkvalifisert for, er også å sløse med talent.

                                                      Ideer

                                                      Sløsing med ideer skjer når ideer og forslag fra ansatte blir oversett eller ikke fulgt opp. Slik sløsing kan oppstå når organisasjonen ikke legger godt nok tilrette for at ansatte kan komme med forbedringsforslag. Ansatte tror kanskje at de ikke har noe reelt å bidra med, de kan føle at de ikke blir hørt, eller de kan være engstelig for å dumme seg ut.

                                                        Six Sigma prosjektledere kan redusere muda fra ideer ved å invitere ulike fagpersoner til å bidra og oppmuntre ledere til å vurdere alle forslag før de går videre med en endring.  Brainstorming er en verdifull teknikk for dette formålet, fordi den er designet for å skape et trygg sted for alle ideer. 

                                                          Kapital

                                                          Å spare er smart, men det er ikke alltid riktig når målet er å skape et overskudd.  Muda fra kapital oppstår når ledelsen bestemmer seg for ikke å investere i oppgraderinger eller forbedringer som ville gitt økt lønnsomhet.  Denne typen sløsing er veldig lik venting, bortsett fra at det er kapitalen som venter, ofte til et tidspunktet ledelsen føler seg trygg nok til å investere den.

                                                            Six Sigma kan bidra til å redusere muda fra kapital igjennom statistisk analyse som kan hjelpe ledere å ta beslutninger. Å bruke statistiske data i beslutningsprosessen kan gi et bedre beslutningsgrunnlag og bidra til at virksomheten ikke sitter på kapital som kan brukes til å øke effektivitet og fortjeneste.

                                                              Se også : Kontinuerlig forbedring av prosesser.

                                                                Legg igjen en kommentar

                                                                Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *