Før et prosjekt blir et prosjekt

Før virksomheten kan beslutte om det skal starte planleggingen av et prosjekt er det en jobb som må gjøres.

Alle virksomheter bør ha en strukturert tilnærming til hvordan man definerer behov og styrer endringsprosessene som skal realisere virksomhetens strategiske mål. For å realisere målene må man bruke tid og ressurser optimalt, og ikke sløse med ressursene eller starte opp aktiviteter man ikke har kapasitet til å følge opp. Noen organisasjoner kaller dette for porteføljestyring. Det dreier seg i praksis om å identifisere, prioritere og iverksette virksomhetens programmer og prosjekter, samt følge opp disse leveransene.

    Hva er behovet?

    Før arbeid med å utrede mulige prosjekter starter bør virksomheten ta stilling til hvor viktig det identifiserte behovet er for å realisere virksomhetens mål og strategier. Ledelsen bør på dette tidspunkt derfor verifisere:

    • At problemstilling er tydelig definert
    • At prosjektet er i henhold til virksomhetens strategi
    • Hvordan prosjektet vil påvirke organisasjonen
    • At oppgaven er egnet som et prosjekt (ikke en linjeoppgave)
    • At prosjektet kan finansieres
    • Eventuelt behov for mer informasjon

    Før utredning av alternativer starter er det viktig at ledelsen gir et tydelig mandat for det kommende arbeidet, og at man tydelig kommuniserer mål og forventninger som ledelsen har.

      Utredning av prosjektet

      Selv om det i denne fasen enda ikke er etablert et prosjekt er det allikevel nødvendig å ha en plan for det arbeidet som skal utføres.

        Formålet med arbeidet i denne fasen er å klarlegge mål, rammer og forventninger, samt vurdere oppgavens omfang, kompleksitet og usikkerhet. Før prosjektet besluttes må man også klarlegge hva prosjektet vil ha av behov for kompetanse og kapasitet, avklare roller, ansvar og gjennomføring av oppgaver, samt utarbeide et plandokument.  Suksess kan avhenge av at man har en god plan for å kommunisere og forankre planen hos alle interessenter.

          På dette stadiet må ulike alternative løsninger på problemstillingen vurderes. For hvert alternativ vurderes de samlede nyttevirkningene opp mot kostnadene. Alle virkninger må tas hensyn til, både kvalitative eller kvantitative. Alternativet med «Status Quo», å ikke gjøre noe, skal også alltid være med. Hvis dette i praksis ikke er et alternativ kan beskrivelsen være kort.

            Som en hovedregel vil man anbefale det alternativet som vil gi størst samlet gevinst i forhold til totale kostnader, forutsatt akseptabel lønnsomhet og måloppnåelse. Hvis ingen alternativer gir en nytteverdi som er større enn kostnaden vil anbefalingen normalt være at prosjektet ikke iverksettes.

              Beslutnings om å starte opp

              Beslutningsgrunnlaget som utarbeides på dette nivået bør minimum besvare følgende spørsmål:

              • Hva er problemet og hva vil vi oppnå med prosjektet?
              • Hvilke alternative løsninger er vurdert?
              • Hvilke prinsipielle spørsmål finnes?
              • Hva er positive og negative effekter av et eventuelt prosjekt?
              • Hvilken løsning anbefales og hvorfor?
              • Hva er forutsetningene for et vellykket prosjekt?

              Dokumentet danner grunnlaget for ledelsens beslutning om å iverksette prosjektet.

                Her er fire kontrollspørsmål ledelsen bør stille før de godkjenner at detaljplanleggingen av prosjektet kan starte:

                • Støtter prosjektet opp under virksomhetens mål og strategier?
                • Er prosjektet realistisk og gjennomførbart?
                • Er prosjekteier/styringsgruppe definert?
                • Er nøkkelressurser tilgjengelig og allokert?

                Får man svaret «Nei» på et eller fler av disse er det ikke grunnlag for å starte prosjektet.  Kanskje det bør skrinlegges? Eller kanskje det fortsatt er arbeid som gjenstår før prosjektet kan godkjennes? Kanskje er prosjektet begrunnet i nye lover eller forskrifter som medfører at noe uansett må gjøres?  Svaret avhenger av problemstillingen, samt kvaliteten på det arbeidet som er gjort.

                  Er ledelsen fornøyd med det anbefalte alternativet og de potensielle gevinstene som presenteres kan prosjektleder velges og planlegging av prosjektet starte.

                    Se også : 7 kjennetegn på en god prosjektleder

                      Evaluering

                      Etter at prosjektet er avsluttet er beste praksis at prosjektet evalueres. Da bør man se tilbake til den innledende prosessen og avstemme implementert løsning, måloppnåelse og realiserte gevinster mot forventningene. Her kan det ligge mye nyttig erfaring man kan dra lærdom av når nye prosjekter skal besluttes gjennomført.

                        Oppsummering

                        En grundig og god forberedelse kan være avgjørende for om prosjektet blir en suksess. Altfor mange prosjekter starter opp med urealistiske forventninger til både ressursbruk og resultat. God kommunikasjon og gode rammer rundt prosjektet øker sannsynligheten for at prosjektet blir en suksess.

                          Legg igjen en kommentar

                          Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *