Hvorfor feiler ERP implementeringer?

ERP-prosjekter er både store og komplekse, og med skyen involverer de også hyppige oppdateringer. Hvorfor er disse prosjektene så vanskelig?

ERP-systemer kan hjelpe bedrifter til å administrere prosesser og informasjonsflyt gjennom ulike deler av organisasjonen. Spesielt i store organisasjoner med komplekse strukturer har ERP-løsninger blitt uunnværlig. Men fra tid til annen rapporterer media om store, mislykkede ERP prosjekter med milliontap.

    Felleskjøpet ble av Nedre Romerike tingrett den 9. februar 2018 tilkjent 288 millioner kroner i erstatning etter at de hadde hevet en avtale om levering av nytt ERP-system fra Infor grunnet massive forsinkelser, og det er ikke bare norske bedrifter som sliter med ERP implementering.  Sommeren 2018 ble det kjent at tyske LIDL, etter at prosjektet hadde pågått i ca. syv år, stanset implementeringen av ERP løsning fra SAP. Ifølge eksperter hadde da prosjektet kostet mer enn utrolig 500 millioner euro.

      Dette er to eksempler på store, komplekse implementeringer som går veldig galt, men det er ikke bare de største ERP prosjektene som er utfordrende. I følger analysefirmaet Gartner mislykkes opptil 75 % av alle ERP-prosjekter. Hvorfor er det så vanskelig?

        Her er noen av de vanligste årsakene til at ERP prosjekter feiler (og noen tips til hva man kan gjøre for å unngå dem):

          Dårlig definerte prosjekter

          Virksomheter kan se ERP-investeringen som løsningen på alle problemer, uten å ta seg nok tid til å definere hva man egentlig ønsker å oppnå, eller hvordan suksess skal måles og følges opp.

            Ofte forventer alle avdelinger at et ERP system skal gi dem en forbedring, så hvordan kan prosjektet vite hvilke krav som har prioritet?  Det er viktig å ha en klar formening om hva man vil oppnå med ERP-systemet og hvor prioriteringene ligger.

              Eksempler på mål kan være:

              • Forbedret leveringstid
              • Forbedret tjenestekvalitet
              • Bedre samarbeid mellom avdelinger
              • Automatisering og standardisering av arbeidsflyt
              • Bedre rapportering og analysemuligheter
              • Støtte internasjonalisering

              Før et ERP-system implementeres må man kartlegge de eksisterende prosessene i bedriften og sørge for at de er grundig dokumentert. Prosessmodellering kan være komplekst, så tilstrekkelig tid må settes av for dette viktige forarbeidet.

                Leverandøren av systemet bør kunne hjelpe med å evaluere prosessene og finne områder for forbedring. Hvor vil det lønne det seg å revurdere og omorganisere arbeidsflyten?

                • Hvilke prosesser er virkelig nødvendig og nyttig?
                • Hvilke prosesser kan gjøres mer effektive ved hjelp av den nye programvaren?

                Et godt råd er å være åpen og fleksibel hvis den nye programvaren ikke kan reprodusere en bestemt prosess akkurat slik man er vant til.  Kanskje er det mer fornuftig å justere prosessen, enn å ta kostnaden med tilpassing av programvaren. 

                  Arbeidet som gjøres før den fysiske implementeringen starter er avgjørende for prosjektets suksess.

                    Mangel på engasjement fra ledelsen

                    De fleste bedrifter vet at et ERP-prosjekt krever betydelig engasjement og ofte er en betydelig ekstrabelastning for ansatte som i tillegg til å delta i prosjektets aktiviteter skal ta seg av den daglige driften. Men hva med ledelsen? Dersom ledelse er fraværende kan det drepe et prosjekt. En ERP-implementering handler ikke om å trykke på en knapp, og så skjer resten automatisk. 

                      For å lykkes med ERP-implementeringen trenger prosjektgruppen klar og tydelig støtte fra ledelsen. Ved tydelig å kommunisere sine forventninger til prosjektet, bidra til å frigjøre nødvendige ressurser, opprettholde en positiv holdning og gjøre seg tilgjengelig for prosjektmøter kan lederteamet bidra til å overvinne denne fallgruven.

                        ERP implementering er først og fremst forretningsutvikling, ikke et IT-prosjekt.  Analyseselskapet Gartner sier for eksempel at med mindre det er et rent teknisk prosjekt som kun inneholder infrastruktur, operativsystem eller databaseoppgradering, bør CIO motstå fristelsen til å ta rollen som sponsor for ERP-prosjekter. Prosjektet bør sees som en endringsprosjekt aktivert av forretningssiden.

                          Når ledelsen klart forstår gevinstmulighetene som oppstår når nåværende forretningsprosesser endres til nye, mer produktive prosesser, og avkastningen det gir på investeringen i ERP-prosjektet, er det mer sannsynlig at de aktivt vil støtte prosjektet. For å komme dit er det viktig at prosjektet kan synliggjøre:

                          • ERP-kompetanse
                          • Dokumentasjon av nåværende forretningsprosesser
                          • Kart over fremtidige forretningsprosesser
                          • Kontroll med kostnadene
                          • ROI beregning

                          Manglende kompetanse i prosjektgruppe

                          ERP-implementeringen starter med å sette sammen riktig prosjektgruppe, bestående av prosjektleder, nøkkelbrukere og IT-ansatte. For å sikre en god kompetanseoverføring bør nøkkelbrukerne dekke alle relevante forretningsområder, som økonomi, innkjøp, logistikk, markedsføring, salg og produksjon. Teamet ledes av en intern prosjektleder, som helst bør ha både merkantile og sosiale egenskaper:

                          • God innsikt i virksomhetens prosesser på tvers av avdelinger
                          • Organisatoriske ferdigheter og sosial kompetanse

                          Størrelsen på prosjektgruppen varierer med kompleksiteten og størrelsen på prosjektet. Denne gruppen medarbeidere fungerer som broen mellom beslutningstakere, medarbeidere og partnerorganisasjonen som selskapet jobber med. Prosjektteamet støttes vanligvis av en prosjektleder fra programvareleverandøren, som sammen med teamet driver prosessen fremover, basert på en implementeringsmetode og en fremdriftsplan med definerte milepæler.

                            Mangel på åpen kommunikasjon

                            Mange ERP-implementeringer lider av mangelfull kommunikasjon mellom ledelse, prosjektgruppe, ansatte og programvareleverandøren. Hvis ansattes spørsmål og bekymringer går ubesvarte, kan rykter og negativitet skape et hinder for prosjektet.

                              Det beste er å etablere en god, åpen kommunikasjon fra begynnelsen. Allerede før oppstart av prosjektet kan man for eksempel planlegge jevnlige møter mellom prosjektleder og ledelse, og regelmessige informasjonsmøter for de ansatte. Selskapets interne intranett, nyhetsbrev eller e-post kan også brukes for å få ut informasjon til hele bedriften om fremdriften i prosjektet. Kort sagt: Man bør etablere en kommunikasjonsstrategi. Det er bedre å kommunisere en gang for mye enn en gang for lite.

                                Undervurdering av utfordringene med å flytte data

                                Overføring av gamle data til et nytt system er et ofte undervurdert aspekt av en ERP-implementering. Dataoverføringen er ikke begrenset til en enkel Excel-eksport og import, men alle data må være omhyggelig forberedt.

                                  I tillegg tror dessverre mange feilaktig at de automatisk vil få økt kvaliteten på dårlig vedlikeholdte data med et nytt ERP-system. Slik er det ikke! Datakvaliteten i det nye systemet vil bare være så god som kvaliteten på de migrerte dataene. Eller, som det sies: «skitt inn, skitt ut.» 

                                    For å unngå dette problemet bør data ryddes og korrigeres før migrering. Hvert felt i det gamle datasystemet må tilordnes en motpart i den nye datastrukturen, og det må kontrolleres at datatypene er korrekt. Dersom den nye løsningen krever data det gamle systemet ikke har må det løses, før produksjonsdata til slutt kan trekkes ut av gammelt system og overføres til det nye ERP-systemet. 

                                      Motstand mot endringer

                                      Virksomheter må være forberedt på at ikke alle ansatte er entusiastiske over ERP-implementeringen. Tross alt, jobber og prosesser endrer seg, informasjon blir lettere tilgjengelig og ansvar kan omfordeles. Slike endringer blir noen ganger møtt av frykt og motstand.  Det er derfor viktig å kommunisere til hver avdeling de konkrete fordelene ERP-prosjektet vil gi i det daglige arbeidet og å gjøre ansatte godt kjent med det nye systemet gjennom workshops og opplæring. Som tidligere nevn er kommunikasjon nøkkelen. Det er langt bedre at innvendinger og motstand mot forandringen blir adressert tidlig i prosessen i stedet for i en kritisk oppstartsfase.

                                        Se også : Ledelse av endringsprosesser.

                                          ERP er komplekst. En typisk Enterprise Resource Planning-løsning inneholder mellom 10 og 20 moduler designet for å automatisere nesten alle aspekter av forretningsprosessene fra forsyningskjede og salg, til HR, regnskap og reskontro – og alt imellom. Et ERP prosjekt kommer derfor med et arsenal av risikoer og utfordringer som de fleste andre IT-prosjekter sannsynligvis aldri kommer til å matche. Men, hvis de viktigste ERP-risikoene blir forstått og fulgt opp fra tidlig i prosessen, er muligheten for suksess med ERP implementeringen vesentlig forbedret.

                                          Legg igjen en kommentar

                                          Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *